“Sempre fizemos assim”: quando a falta de estratégia impede o crescimento do marketing B2B industrial

O início de um projeto de transformação comercial e de marketing

Recentemente, iniciei um projeto de consultoria e estruturação de marketing e comercial para a Web Automação Industrial, uma empresa com mais de 30 anos de atuação no mercado e sólida experiência em manutenção e reparo de equipamentos de automação industrial.

A empresa construiu sua reputação baseada em três atributos fundamentais para o mercado industrial: agilidade no atendimento, especialização técnica e capacidade de solucionar problemas críticos para seus clientes.

E, quando falamos em indústria, resolver rapidamente um problema de automação pode significar muito mais do que simplesmente realizar uma manutenção, pode significar evitar uma parada de produção e reduzir prejuízos operacionais, evitando, assim, atrasos na cadeia produtiva.

Em alguns casos, significa literalmente impedir que uma operação industrial de grande porte fique parada.

É justamente por isso que a Web Automação Industrial atende empresas de grande relevância no mercado brasileiro, incluindo organizações como JBS, BRF Foods, Assaí, Grupo Pão de Açúcar e Klabin, entre outras.

O desafio encontrado no início do projeto, portanto, não estava na qualidade do serviço prestado.

A empresa tinha experiência.

Tinha conhecimento técnico.

Tinha histórico de mercado.

Tinha clientes relevantes.

Tinha capacidade de atendimento.

O que precisava ser estruturado era a operação responsável por transformar toda essa competência em crescimento previsível de marketing e vendas.

O cenário encontrado

Quando iniciei o trabalho, a empresa já havia realizado uma tentativa anterior de implementação de um setor de marketing.

Como acontece em muitas organizações, a iniciativa não havia alcançado a evolução esperada.

Existia uma equipe interna formada por profissionais júnior e, paralelamente, uma forte dependência de parceiros externos para atividades estratégicas, especialmente para gestão de tráfego pago.

O resultado dessa estrutura era uma geração de aproximadamente 45 leads por mês.

Foi a partir desse cenário que começou o trabalho de diagnóstico.

Antes de pensar em novas campanhas, novos conteúdos ou novos investimentos, era necessário entender como aquela operação estava sendo conduzida: Quais eram os canais utilizados? Quais mercados estavam sendo explorados? Quais regiões tinham potencial de aquisição? Quem eram os decisores envolvidos na contratação? Qual era o perfil dos clientes ideais? Como o marketing estava entregando oportunidades para o comercial? Qual era a taxa de conversão? Quanto custava adquirir um novo cliente? E, principalmente: A estrutura existente era compatível com a ambição de crescimento da empresa?

A resposta, naquele momento, claramente exigia uma revisão.

Afinal, estamos falando de uma empresa que estabeleceu como objetivo alcançar R$ 18 milhões em faturamento com prestação de serviços.

E, diante de uma meta dessa dimensão, a operação de marketing não pode ser conduzida com base em premissas antigas, limitações não questionadas ou justificativas para resultados abaixo do potencial.

Foi durante esse processo de análise que surgiu uma situação particularmente emblemática.

Quando perguntei: “Por que estamos anunciando apenas aqui?”

Ao analisar as campanhas de mídia paga, percebi que a estratégia estava concentrada em poucas localidades, principalmente no estado de São Paulo.

A questão chamou minha atenção porque a empresa possui capacidade de atendimento em um mercado geograficamente muito mais amplo.

Existem oportunidades potenciais em estados como São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Santa Catarina, Mato Grosso, Goiás e Espírito Santo, entre outros.

Diante disso, fiz uma pergunta bastante objetiva à agência responsável pelas campanhas:

Por que estamos concentrando a estratégia em poucas cidades, quando existe potencial de atuação em diferentes estados?

A resposta que recebi foi:

“Sempre fizemos assim.”

Em outro momento, ouvi também:

“A indústria é lenta e a chegada de leads também.”

Aqui é que precisamos parar para refletir.

Em um cenário em que a empresa deseja alcançar R$ 18 milhões em prestação de serviços, uma resposta como “sempre fizemos assim” não deveria fazer parte de uma discussão estratégica. Porque “sempre fizemos assim” não é estratégia, é apenas uma descrição de um hábito operacional.

Esses hábitos operacionais precisam ser questionados quando os resultados não acompanham os objetivos da empresa.

Quando a falta de estratégia é confundida com uma característica do mercado

Em empresas industriais, especialmente aquelas que atuam no mercado B2B e prestam serviços altamente especializados, existe uma crença recorrente de que gerar demanda é naturalmente difícil, que o ciclo de vendas é necessariamente longo e que a chegada de poucos leads faz parte da realidade do setor.

Em muitos casos, essa percepção pode ser equivocada.

O mercado industrial realmente possui características específicas e o processo de decisão costuma envolver múltiplos profissionais, os contratos podem ter valores elevados, a confiança técnica é determinante e o ciclo comercial pode ser mais longo do que em negócios B2C.

Mas existe uma diferença fundamental entre ter um ciclo de vendas complexo e aceitar uma operação de marketing pouco eficiente: o fato de a venda industrial ser mais complexa não significa que o marketing precise ser limitado.

Na verdade, quanto mais complexo o processo de compra, mais estratégica precisa ser a operação de marketing.

“A indústria é lenta” não significa que o marketing precisa ser lento

É verdade que a venda de serviços industriais especializados pode exigir mais tempo.

Um gestor de manutenção pode identificar uma necessidade, a engenharia pode precisar validar tecnicamente o fornecedor, o setor de compras pode entrar posteriormente no processo.

A diretoria pode participar da aprovação.

Em grandes empresas, diferentes áreas podem influenciar a decisão.

Tudo isso faz parte da dinâmica do processo comercial B2B.

Mas o fato de o ciclo de vendas ser mais longo não significa que a empresa precise aceitar uma geração de demanda limitada.

Na realidade, quanto mais longo o ciclo comercial, mais estruturado precisa ser o marketing.

É necessário gerar demanda continuamente.

É necessário construir autoridade.

É necessário estar presente quando o equipamento apresenta uma falha.

É necessário ser encontrado quando um profissional pesquisa por manutenção.

É necessário criar relacionamento com potenciais clientes antes que exista uma necessidade imediata.

E, principalmente, é necessário construir uma operação que permita que o comercial trabalhe hoje os leads gerados ontem, enquanto o marketing continua abastecendo o funil de amanhã.

O problema começa quando o marketing passa a operar no piloto automático

Uma operação de marketing não pode depender exclusivamente de premissas antigaa, ela precisa trabalhar com hipóteses.

Se uma campanha funciona, é necessário entender por quê.

Se não funciona, é preciso descobrir o motivo.

Se uma região gera oportunidades, é necessário avaliar a possibilidade de ampliar a presença.

Se outra não gera resultados, é preciso investigar antes de simplesmente descartá-la.

Se um público converte, a comunicação deve ser aprofundada.

Se determinado canal não performa, a estratégia precisa ser revisada.

Marketing não pode ser conduzido por hábito.

Precisa ser conduzido por dados, testes e evolução contínua.

O marketing B2B industrial precisa trabalhar com hipóteses, dados e expansão

Uma operação de marketing industrial precisa considerar:

• potencial de mercado;

• localização geográfica;

• segmentos industriais;

• perfil dos decisores;

• histórico comercial;

• ticket médio;

• ciclo de vendas;

• capacidade operacional;

• margem dos serviços;

• taxa de conversão;

• custo de aquisição;

• qualidade dos leads;

• retorno sobre investimento.

Se uma empresa atende clientes em diferentes estados, por que não testar novas regiões?

Se existem milhares de indústrias que utilizam equipamentos de automação, por que limitar a aquisição a um território reduzido?

Se determinados segmentos apresentam maior potencial de contratação, por que não criar campanhas específicas para eles?

Se existem diferentes perfis de decisores envolvidos na contratação, por que falar com todos da mesma maneira?

Se uma empresa possui décadas de experiência e atende grandes corporações, por que essa autoridade técnica não está sendo utilizada como ativo de aquisição?

Essas são perguntas que deveriam fazer parte da rotina de uma operação madura de marketing B2B.

O verdadeiro problema pode estar na estrutura, e não no mercado

Um dos maiores erros na gestão de marketing B2B é atribuir a baixa performance exclusivamente ao comportamento do mercado.

“Nosso mercado é muito específico.”

“Nosso público é difícil de encontrar.”

“Nosso ciclo é longo.”

“A indústria não responde rápido.”

“Poucos leads são suficientes porque o ticket é alto.”

Todas essas afirmações podem conter algum elemento de verdade, mas nenhuma delas substitui uma análise estratégica.

O ponto central é entender se a empresa está realmente explorando todo o seu potencial de mercado.

Uma empresa que possui 30 anos de experiência, conhecimento técnico especializado, capacidade de atendimento e histórico com grandes organizações industriais possui ativos valiosos.

O marketing precisa transformar esses ativos em demanda, oportunidades e receita.

Quando isso não acontece, o problema pode estar menos no mercado e mais na forma como a operação foi estruturada.

A função do gestor de marketing é questionar o que deixou de funcionar

Uma estrutura de marketing madura precisa ter coragem para questionar processos antigos.

Não significa mudar tudo indiscriminadamente, significa testar.

Se uma campanha funciona, entender por quê.

Se não funciona, descobrir o motivo.

Se uma região gera oportunidades, aumentar a presença.

Se outra não gera, investigar antes de eliminar.

Se um público converte, aprofundar a comunicação.

Se determinado canal não performa, revisar a estratégia.

Se uma agência apresenta sempre os mesmos resultados, questionar a metodologia.

O maior risco para uma empresa que busca crescimento não é necessariamente uma campanha que apresenta baixo resultado.

É uma operação que apresenta baixo resultado durante meses e continua sendo executada da mesma maneira.

Crescimento exige uma operação de marketing capaz de evoluir

O marketing industrial precisa deixar de ser tratado como uma área acessória e precisa funcionar como uma operação de crescimento.

Isso significa ter processos, metas, indicadores, tecnologia, inteligência comercial e capacidade de análise.

Significa integrar marketing e comercial, acompanhar o funil completo, desde a geração do lead até a receita.

Significa compreender que 45 leads podem ser muitos ou poucos, dependendo da taxa de conversão e do ticket médio — mas que nenhum número deve ser considerado adequado simplesmente porque “sempre foi assim”.

Uma empresa que deseja crescer precisa construir uma operação que também evolua e a estratégia de aquisição precisa acompanhar essas transformações.

A pergunta que toda empresa deveria fazer

Se a sua empresa possui um serviço de alta qualidade, clientes relevantes, conhecimento técnico e capacidade de entrega, mas a geração de oportunidades comerciais continua abaixo do potencial, talvez seja hora de olhar para dentro.

A pergunta não deveria ser:

“Será que a indústria é lenta?”

A pergunta deveria ser:

“Estamos fazendo tudo o que poderíamos fazer para gerar demanda qualificada?”

E, principalmente:

“Nossa estrutura de marketing foi desenhada para sustentar a meta de crescimento da empresa?”

E talvez essa seja uma das maiores diferenças entre ter um departamento de marketing e realmente possuir uma operação de marketing orientada a resultados.